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精益生产打造知识型员工团队

[日期:2009-08-26] 来源:万方数据  作者:李永俊 陈永江 邢大鹏 [字体: ]

    精益生产作为一种高质量、低成本并富有柔性的生产方式,正越来越多地被应用于各行业的生产中。精益生产思想在人力资源管理上强调“以人为本”,以相对低的人力资源成本,利用团队合作的形式来完成艰巨复杂的各项任务。

     中国重汽济南卡车股份有限公司积极推行精益生产方式,该公司技术部基于精益生产思想,在建立高效、务实、创新的知识型员工团队方面进行了有益的探索与实践,并持之以恒坚持七年,取得了一定成效,以相对低廉的人力资源成本完成了相对艰巨复杂的各项技术工作,于2008 年被授予济南市“杰出工程师团队”称号。

一、知识型精益员工团队建立的前提条件

    精益生产方式下的团队要求团队成员能够共同决策、共同分担或轮流担任团队领导责任,团队成员合作处理日常事务,自行为整个工作流程负责,因此该团队必须以员工的高素质为前提,专业分配比例也应满足团队工作的需要。

    目前卡车公司技术部具有本科以上学历且工作经验少于5 年的员工占90%以上,主要承担了汽车制造中“冲压、焊接、铆接、涂装、总装”五大工艺设计、技术改造、质量提升、海外KD 装车等复杂技术工作,人员具备一定潜质,充满活力,经验相对缺乏,具备了知识型团队建立的条件。

二、知识型精益员工团队的自动自发

      知识型员工团队是由两个或两个以上的知识型员工组成,以利用和整合知识为基础,为达到共同的目标而协同工作的团体,它具有员工考核的特殊性、知识的互补性以及工作的自发性等特点。要将精益生产的理念植入知识型员工团队,需要一定的规章制度来约束员工接受这种理念,同时努力为员工创造符合这种理念的工作条件,形成自动自发、积极向上的工作氛围。

1.绩效定量管理法的应用

      企业中的人才库相当于工业生产中的库存,应尽量做到人才的“零库存”。这需要结合员工的特点安排岗位,明确岗位职能与责任,建立一种对员工工作合理评价的制度。

      卡车技术部根据这种要求,将绩效管理制度引入员工的日常工作管理中。该制度对部门大部分属于常规性的工作进行了细化和量化,并实行定量化考核。定量方法是在过去技术工作大量数据积累的基础上,采用专家模糊评价和标准实测专家评定、双向协商确定等方法进行确定和逐步改进的。考核内容分为:工作业绩考核、工作能力考核、潜力考核和工作态度考核。该考核体系包含了每个技术人员,具有明确的岗位说明书和定量的考核指标以及系统完善的考核程序,从而实现了团队管理、量化管理、及时反馈的管理效果。该制度实行后,得到了员工的认可与支持,刺激了员工的工作积极性,提高了工作效率,技术部常规性工作效率成倍增长。对于部分缺少定量标准,无法进行考核的临时突发性工作,则由项目负责人核定相关人员的工作量后再纳入该体系。

2.项目负责制的应用

     精益化管理强调一专多能和协作精神,强调全体员工的参与意识。要实现精益生产,协作和沟通是保证。协力工作是将职业、专长不同的人组织到一起,以小组的形式完成特定任务的工作方式,良好顺畅的沟通是协力工作的基础。针对技术人员普遍存在专业知识水平较高,协调沟通能力欠缺的情况,技术部借鉴项目经理制,建立了适合本部门实际情况的项目负责制,即对于突发性的工作量较大的任务(或是员工自己提出,经团队讨论可以成立项目的任务),成立专门的项目组,并根据任务的重要性在技术部经理至普通员工之间确定一名项目负责人全权负责。

      项目负责人的工作主要包括:对任务进行统筹规划;根据工作的性质和工作量的大小选择人员组成项目组;对项目实施的整个过程进行管理、监督和向上汇报;负责项目进行中的协调和沟通工作;项目完成后,确定项目组各成员的工作量,并纳入绩效定量管理体系,根据各成员的贡献大小,确定奖金的分配比例。

      项目组是基于精益生产中对高柔性、高灵活性以及“团队工作法”的要求成立的。首先,项目组成员是通过业务关系由负责人在技术部范围内选择的,并不完全按原有的行政组织来划分;其次,项目组不是一成不变的,针对不同的任务,组建不同的项目组,项目完成后,该团队即解散,而项目进行中,也可能存在一人同时属于两个或多个项目组的情况。

3.个人兴趣与岗位轮换制的结合

      精益生产要求企业里人适其位、人尽其职,不应该出现人力资源的浪费。因此,根据员工个人兴趣及绩效表现,对于那些不能适应本职岗位或者在本职岗位上行有余力的员工,可以按个人兴趣及时进行岗位的调整。另外,项目负责人除具有精益求精的实干精神与认真负责的工作态度外,还应该对项目所涉及的专业知识有全面、深入的了解,这也需要通过对部分员工进行定期的轮岗,将其培养成为多面手。基于这两方面原因,技术部建立了岗位轮换制度。该制度主要包括以下几点:

      一是在绩效定量考核中,对连续两个月工作量达不到基本要求的员工必须换岗;二是对于部分绩效考核优异的员工,可根据个人兴趣及意愿,由个人提出申请,经部门经理批准后进行换岗;三是对于部分项目负责人进行岗位轮换,培养其多方面的专业素养,满足项目工作的要求。

4.基于看板管理理念的信息化建设

     随着信息技术的飞速发展,当前的看板方式呈现出逐渐被电脑所取代的趋势,因此技术部利用独有的技术优势,积极开发了多款应用软件,包括计算机辅助工艺设计(CAPP)软件、生产技术准备管理软件等,这些软件除了实现常规工作的自动化外,其最大特点在于能够根据登陆的用户不同自动生成该用户目前尚未完成的常规工作列表,并将工作完成的时间限制体现在该列表之中,对于不能按时完成的项目则自动纳入绩效考核体系,从而实现了对员工工作的“拉动”作用。

     在开发软件的同时,技术部还建立了技术图纸、验证资料、企业标准等多种数据库,使员工可以通过网络对技术资料进行查询,避免了过去那种机械枯燥且严重浪费工时的纸质文件资料的查询工作。

     通过采用以上几种制度和方法,技术部完成了知识型团队初步建立的工作,即完成了知识型团队框架结构的搭建,但要使团队正常运行并发挥最大潜力仍然需要多种多样的激励手段。

三、知识型团队的激励机制

      精益生产强调根据员工的特点,建立学习型团队,创建以知识为核心,鼓励学习、崇尚创新的企业文化氛围。因此技术部除了通过前面提到的项目负责制,按照项目大小给予项目组成员奖励外,还通过多种方式充分调动员工积极性,挖掘员工的工作潜力。

1.评选星级员工和星级处室

      星级员工评选的目的是通过该种方式使绩效考核优良的员工获得一定的报酬奖励,从而调动员工的积极性。所有的激励机制都应该坚持这样的原则,即能够同时照顾到所有类型的员工,使具有不同专长的员工能够扬长避短,充分发挥才能。企业员工总体上可以分为两类,一类思想活泼,一类沉稳踏实。技术部根据两类员工的特点,建立了“创新之星”和“劳动之星”的评选制度。顾名思义,“创新之星”面对的是第一类员工,鼓励创新求变,根据本月内员工完成项目的多少及项目的重要性来评选;“劳动之星”面对的则是第二类员工,鼓励出色的完成常规工作,根据绩效定量考核,奖励本月内工作量最大的员工。

      精益生产讲究“团队工作法”,以共存共荣的团队激励模式,使员工在理念上达成共识,进而将团队工作推向前进。因此推行精益生产,必须使员工充分认识到自己是团队的一员,激发员工的集体荣誉感,增强员工对团队和企业的信心。“处室之星”评选制度的推行就是为了满足这一要求,该制度根据各处室完成的项目数量、工时数量等,每月评选一次“处室之星”,对获得该称号的处室,通过增加薪酬,使处室所有员工均获得一定的奖励。由于项目、工时等均是由处室中的单个个体来完成的,因此该制度的实行也从另一个侧面调动了员工的工作积极性;另外,部分员工虽然对自己的表现好坏并不在意,但是对集体荣誉却比较看重,害怕自己拖集体的后腿,因此该制度的实行使这部分员工有了积极工作的外部动力,对他们的工作起到了很好的督促作用。

2.推行例会制度,周计划周总结

    精益生产的关键在于“持续改进”和“全员参与”,要求每位员工在工作中不仅是简单地执行上级的命令,更重要的是能够积极地参与,起到辅助决策甚至决策的作用。要做到这一点,首先需要建立一种正常的沟通渠道,使每位员工都能够提出自己的改进建议,且正确的建议能够得到采纳和实施。为此,技术部建立了每周一次的例会制度。每周一或周五(由处室自己决定),各处室在主管的组织下召开例行工作会议,总结上周工作,并做好下周工作计划。员工在会议上,可以对工作安排或方法提出建议,然后进行讨论,如果讨论通过,则可以付之于实际应用之中。现在,员工提出的建议,80% 以上都能得到认可并实行。通过该制度的实行,员工增强了企业主人翁的意识,大大提高了主观能动性。由于方案是由员工自己提出,因此工作思路更加清晰,实际操作更易上手,工作的完成速度也得到了相应提高。例会制度的长期坚持,员工建议的不断提出,满足了精益生产对于“持续改进”的要求。

3.工作日志制度坚持不懈

    工作日志是一种沟通、交流、汇报、计划并存的特殊文体,在卡车公司技术部已存在了七年,每个承担项目的人员会在当晚将当日的工作形成日志,以电子邮件的方式发送到各个有关人员的邮箱内,起到了沟通、交流、汇报、计划和督促的作用,工作日志制度坚持不懈,保证了各项工作计划的落实,使各项工作做到了日清日结。

四、实现精益生产的“本土化”

    精益生产思想属于四大创新技术群之一,理所当然地会得到众多企业的重视,但是并不是所有推行该生产方式的企业都获得了成功,究其失败的原因则在于这些企业并没有对精益生产思想进行深入研究,只是照搬照抄其他企业的经验,没有从企业实际情况出发来考虑问题。因此要使精益生产“为我所用”,必须根据企业的实际情况来推行,甚至在推行过程中进行一些必要的变动,真正实现精益生产的“本土化”。

    技术部在建立知识型员工团队时,也曾遇到相同的问题。绩效考核在日本企业的管理体系中不被提倡,而在美国企业中却大行其道。这种情况下,是否将其纳入自己的管理体系就需要根据实际情况来进行分析:源于计划经济体制下的老国企,在原有管理体制下工作的员工普遍存在积极性不高的问题,而随着企业的快速发展,技术工作量大幅增加,急需增加技术人员的工作负荷,如果仍采用以前的管理办法,这一点是无法实现的。绩效考核作为解决这一问题的方法,开始时先是在部门内进行了短时间的试行,在经过实践证明有效,并逐步完善及制度化后,才被纳入了日常管理体系。

    通过各种制度的建立和激励措施的实施,技术部成功地将精益生产理念与知识型团队建设结合为一体。事实证明,团队经过改造,其工作量较以前成倍增长,许多过去遗留的问题得到了解决,员工的工作积极性更加高涨。但是也应看到,精益生产的推行和知识型员工团队的建立绝不是一蹴而就或是一劳永逸的,在日常实施中应循序渐进,持之以恒,并随着时间的推移根据环境的变化持续改进和不断完善。

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